Le « Business mentoring », simple effet de mode d’une sémantique « tendance » de notre « startup nation » ou réelle approche de co-construction pour des startuppers ?

 

Episode 1 : les tribulations d’un startupper en startup !

 

La vie d’une startup en général est plutôt complexe, incertaine, mouvante, stressante tout autant qu’hyper enthousiasmante et parfois un peu magique, nécessitant en permanence pour son dirigeant, d’être partout et tout le temps à la fois, en capacité de prendre des décisions sur le vif, avec pour épée de Damoclès le fait que ces décisions seront forcément très impactantes pour l’avenir, pour le meilleur comme pour le pire.

 

Le principal constat que nous avons tous partagé ou vécu un jour est, en tant que dirigeant, notre incapacité dans ces conditions à prendre de la hauteur et du recul et se forger une perspective de développement, véritable feuille de route et garde-fou d’une croissance qui peut s’avérer extrêmement forte et/ou complexe.

 

Il y a là une antinomie flagrante qu’il n’est pas aisé de résoudre ! Notre propos ici n’est pas de reparler une énième fois de la vie au combien compliquée d’un entrepreneur ou d’un « startupper » mais plutôt de s’attacher à voir pourquoi et comment le fait de collaborer avec un Business Mentor (certifié) peut, et la plupart du temps est, l’une des clés du succès d’une startup.

 

Le sujet est vaste et nécessite qu’on le découpe en 2 ou 3 épisodes, dont voici le 1er.

 

Accordons-nous préalablement sur le fait que dans le cadre de cette réflexion, le terme de « startup » soit pris au sens large et désigne une entreprise :

  • jeune ou moins jeune (il faut par ex environ 10 ans à une « biotech » pour mettre une molécule sur le marché, sans pour autant faire le moindre euro de CA)
  • qui ne fait pas ou peu de CA, à tout le moins qui n’a pas encore atteint le point de « bascule » du niveau de CA, celui qui valide la viabilité du projet
  • qui peut apporter une rupture de techno et/ou d’usage
  • qui est ouverte et suffisamment agile (surtout son dirigeant…) pour pivoter si besoin
  • qui peut être dans n’importe quel domaine et avoir tous types d’ambitions et d’objectifs.

 

Chez ADINVEST France, notre expérience du terrain auprès de nos clients nous a montrée depuis 10 ans (et nous avons-nous aussi été « startupper »…) que le dirigeant doit posséder des qualités propres au pilotage d’un business en mode startup :

  • son implication professionnelle autant que personnelle
  • son courage à toute épreuve
  • son enthousiasme débordant (surtout au démarrage)
  • sa capacité à « vendre » le fait que son idée est la meilleure (et il en est totalement et sincèrement convaincu)
  • sa confiance dans le fait que « ça va forcément marcher » et que si ce n’est pas ce mois-ci, ce sera le prochain
  • L’absence de doute qui se traduit par « oui mais nous c’est pas pareil… »

 

Bref, un état simili euphorique galvanisant qui laisse à penser qu’il est prêt à déplacer des montagnes et qu’il va aboutir. Comprenons-nous bien, cet état est indispensable pour réussir, mais hélas pas suffisant.

 

Vient très vite le moment, dans la vie d’un startupper, où la réalité se rappelle à son bon souvenir, parfois avec violence (ce qui peut être salutaire, à la manière d’un électrochoc) ; parfois de manière plus insidieuse, par petites touches (ce qui peut être pire à gérer ensuite, l’impact « temps » jouant à plein à ce moment-là).

Ce rappel à l’ordre nécessite très vite de revenir à une attitude très pragmatique et aux fondamentaux de toute entreprise, un temps pendant lequel les masques tombent et où l’on « se dit les choses » y compris à soi-même…

 

Les rappels à l’ordre de ce type peuvent être de toutes origines, internes, externes mais très rarement identifiés en amont et indépendants de notre volonté : un associé qui fait faux bond, un client qui nous plante, la banque qui coupe une ligne de crédit, le comptable qui ne fait pas son job correctement et qui provoque la mise en sommeil unilatérale de la société par un greffier un poil trop zélé (vécu !), un concurrent ou autre qui (un peu trop) soudainement est prêt à racheter la boite, des marchés entrant qui s’annoncent et pour lesquels rien n’a été anticipé…

 

Et dans ces phases-là, le dirigeant vient à manquer totalement de discernement, noyé qu’il est par le tsunami qui lui arrive droit dessus :

  • son enthousiasme a fait place au stress et à l’énervement
  • il est seul face à la déferlante et ne sachant à qui s’adresser, fait part de sa situation (quand il s’en sent le courage) aux premiers venus qui y vont tous de leurs conseils ! Et comme dit l’adage, quand le conseilleur n’est pas le payeur…
  • il veut parer au plus pressé et prends très souvent de mauvaises décisions, le temps jouant contre lui
  • il s’éparpille, en oubliant jusqu’ au semblant de BP qu’il avait rédigé à l’époque (en fait juste un prévisionnel un peu étayé, sans réelle stratégie autre que celle de devenir N°1 du secteur à 5 ans…)
  • il est comme tétanisé, incapable de stopper cette agitation malsaine pour prendre le recul nécessaire et prendre les décisions qui s’imposent, pouvant parfois (souvent) aller jusqu’à la liquidation pure et simple.

 

Précisons ici que si c’est douloureux pour l’égo, la liquidation n’est pas forcément un échec, à tout le moins elle est une source d’apprentissage incroyable (pour les plus résilients et ceux qui une forte capacité à rebondir).

 

Alors, me direz-vous, quel est le lien avec le Business Mentoring ?

RDV la semaine prochaine pour l’épisode 2 !